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项目管理帮助联想提升执行力和核心竞争力!
来源:  作者:本站
来源:PMI中国

一、背景

个人电脑行业近年来飞速发展。2006年,全球个人电脑销量达到了2.3亿台,同比增长了9%。联想的产品除个人电脑这一主业外,还包括服务器与存储、打印、投影与耗材、数码产品及选件、服务产品与手机。在2007年第二季度,联想个人电脑营业额占总营业额的96%。

自联想于2005年5月收购IBM个人电脑部门以来,海外化扩张步伐不断加快。联想总部也从中国北京迁到美国罗利。目前联想在全球66个国家拥有分机构,在166个国家开展业务,在全球拥有超过25000名员工。联想分为四个区:大中华区、美洲区、亚太区、欧洲、中东和非洲区。每个区下设职能部门,包括生产、运输、供应链、营销、销售等。在2007年第二季度,大中华区以外的营业额占总营业额的59%。

二、挑战

2004年以前,进入中国的戴尔、惠普等跨国公司对本地市场还未适应,没有形成对联想的有效竞争。但在2004年,它们的本地化对联想的市场份额产生了较大冲击。尤其是在大客户领域。联想迫切需要提升执行力和核心竞争力,获得更好的市场业绩。

三、解决方案

为应对这些挑战,联想在2004年制订战略规划时,提出了要对原有业务模式进行变革,并且将项目作为推动企业战略和业务模式变革的主要方式。具体措施如下:

首先,将项目管理作为企业战略执行的手段:

1、战略规划结束后,会把一些需要跨部门解决的重大任务规划成项目,通过战略项目形式解决。战略项目和研发项目不同,价值无法用时间、成本衡量,可能是开辟新领域、解决问题,提高组织效率,战略资源整合,提高员工满意度和能力。以前存在一些战略规划没有很好跟进的情况。实施战略项目管理后解决了这一问题。战略项目能有效落实并转化为成果。

2、成立战略项目管理办公室(PMO),统一管理战略项目。2004年到2005年初,联想PMO建立了项目管理体系,包括流程、项目管理办公室组织架构,确定了战略层与项目管理办公室关系,以及战略层与资源预算的关系。联想其他部门的相关规范都应符合PMO的宏观规范。而比较详细的规范则由业务部门来制订。PMO没在行政上干涉项目,而是提供培训等服务、建立标准化流程。员工将PMO视为资源。有的企业将PMO变成行政机构是其不成功的原因之一。联想PMO的工作非常有效。团队获得了优秀团队奖。联想认为项目管理在企业的应用要符合一定的条件。一是企业遇到挑战,即外部环境要求;二是高层重视;三是有专业化团队。专业化的团队能做出符合企业环境的体系;四是组织文化,组织文化对项目管理要有认知,否则执行时推不动。
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