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OPM3发展史---第二部分
来源:  作者:本站
OPM3计划的组织结构除了研究团队之外,还有一个综合团队专门负责将10个小团队的输入进行综合。计划管理又招募了10个领导人,每人负责研究一类从特尔斐过程中得到的最佳实践元素。综合团队中的10个团队(或称为设计单元)中的每一个都要负责自己领域的开发工作。所有的设计单元领导人都在模型的开发过程中扮演了关键的角色,他们中的一些人在计划执行的过程中获得了晋升,并且在计划完成的最后阶段的几年中做出了积极的贡献,这些贡献至关重要、不可缺少。埃德•莱万都斯基(AdeLewandowski)是“项目的联合和区分优先级”设计单元的领导人。后来,埃德•莱万都斯基成为了集成团队的领导人(同ClaudiaBacca共同承担领导工作),他在集成团队的工作中扮演了关键的角色。集成团队把组织的项目管理过程与模型中的最佳实践和能力集成到了一起。随后,埃德•莱万都斯基被提升为设计师,负责确保模型根据构架设计来进行开发。梅拉•波兹克(MilaBozic)是“项目管理过程委托事项”设计单元的领导人。后来,梅拉•波兹克成了团队领导中的一员虎将。他负责领导提炼特尔斐过程中得到的结果的几个团队中的一个。随后,她被提升为质量团队的负责人,负责确保模型的配置管理,推动需求变更以及确保质量标准的实施。此时,拉尔夫•福莱德瑞驰是“人和能力”设计单元的领导人。2000-千禧年与设计单元成就每一个设计单元团队被分配一类从特尔斐活动中得到的最佳实践。最佳实践代表了成熟度或最佳条件,项目主管要求各团队将最佳实践反工(reverseengineer,一种逆向设计的方法,译者注)成由差到优再到更优的逐步积聚提升的若干步骤或能力。用这种方式,最佳的实践被转变成导向最佳实践的大量能力。计划管理方面也要求每一个团队来定义形成该系列最佳实践的能力间的相互依赖关系,同时也要识别分配到所有组的各系列间的相互依赖关系。用这种方式,定义了所有最佳实践间的依赖性,这就形成了一个大网络,把实现最佳实践的各种能力联系到一起,这些能力构成互为联系的最佳实践。此模型的引擎被称为“基准网络”(BaselineNetwork)。还没有别的成熟度模型定义了此模型的所有能力间的个别关系。因为定义了所有的依赖性,故可以识别出任何给定的最佳实践或给定的能力的所有特定的先决条件。这大大地增加了模型的实用性和灵活性。组织结构 尽管这十个设计单元从事此模型的内容工作,但这个组群仅代表项目的一半组织结构。另一半专注于加强模型的研究。研究的目的是获取用户的意见,满足用于设计模型的需求。项目组了解到市场方面认为提供有效方式对组织项目管理成熟度进行评价对于OPM3标准是至关重要的。项目组了解到市场要求该标准应该是现实的、实用的、易用的、一致性的、可扩展的、灵活的、精确的、并且注重提高质量,同时必须清楚地显示因果间的关系。 研究的另一目的是识别组织所面对的与项目管理有关的最关键问题。在2001年,在被调查的2000人中,超过2/3的人回答:他们的组织有项目选择的标准,他们的组织明确的把他们的项目与组织策略联系在一起;只有1/4的人认为:他们的组织拥有能实现组织策略的均衡项目结构。3/4的专业人士认为:他们的组织不能成功的实施项目。项目组认为这是OPM3要解决的主要问题。 通过对项目管理专业人士的调查研究,质量部用质量功能开发来组织由项目管理专业人士所提出的需求。用这种方式,模型的每一个设计单元根据每一个需求进行评价和排定等级,根据客户的需求导引OPM3的设计。例如:设计单元有:实际能力(描述实现最佳实践的各个个别能力)、操作标准(描述如何实现从较差的能力到更高级能力的操作)、结果(描述每个能力的作用结果)以及关键的执行指标(描述寻找何物来确定一个结果是否存在)。
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